دعم المشاريع

كيفية تسريع الدعم التنفيذي للمشاريع

نبذة مختصرة

حتى مديري المشاريع من الطراز العالمي لن ينجحوا ما لم يجعلوا مديريهم التنفيذيين يعملون من أجل نجاح المشروع. يمكن تجنب الوقوع في فخ تطبيق أفضل الممارسات في إدارة المشاريع فقط لفشل المشروع بسبب التقاعس التنفيذي أو التصرف المضاد. يبحث عدد متزايد من مديري المشاريع عن طرق للتعامل مع هذا الواقع.

كيف يمكن لمديري المشاريع حث مديريهم التنفيذيين على التصرف وتحديد الإجراءات التنفيذية العشرة الأولى التي من المرجح أن تساهم في نجاح المشروع تعتمد هذه المقالة على الأبحاث من المجالات ذات الصلة حول الإدارة والقيادة، وتقدم نموذجًا لقياس مستويات الدعم التنفيذي للمشاريع، وتحدد الإجراءات التي يمكن لمدير المشروع والمدير التنفيذي اتخاذها لتسريع الدعم التنفيذي إلى المستوى التالي. يتمثل الموضوع الرئيسي هنا في تمكين مديري المشاريع من توسيع مجالات نفوذهم إلى ما وراء حدود المشروع المباشرة، وصولاً إلى المستويات الأعلى من المنظمة، لجعل مديريهم التنفيذيين يتصرفون ويساعدون في تنفيذ الإجراءات أيضًا.

الإجراءات التنفيذية

المشكلة

يقع مديرو المشاريع في فخ تطبيق أفضل الممارسات لإدارة المشاريع فقط لفشل المشروع بسبب التقاعس التنفيذي أو التصرف المضاد. مديرو المشاريع الذين يواصلون القيام بما كان يعمل من خلال التركيز ضمن حدود المشروع يجدون الآن صعوبة في تحقيق النجاح. المشكلة هي أن نجاح المشروع يعتمد، بدرجة متزايدة، ليس فقط على جهود مدير المشروع ولكن أيضًا على جهود المدير التنفيذي.

وهذا يفسر سبب قول ثلاثة أرباع الموظفين الذين شملهم الاستطلاع في دراسة عالمية كبيرة “إن مؤسساتهم أو إدارتهم العليا لا تفعل ما يكفي لمساعدتهم على المشاركة والمساهمة بشكل كامل في نجاح شركاتهم”. وهو يفسر أيضًا لماذا، عندما سُئل مديرو برامج الحكومة الفيدرالية الأمريكية عن الدعم التنفيذي، أجاب 80٪ أنهم لا يحصلون على ما يحتاجون إليه.

يمكننا أن نرى هذه الإحصائيات المقنعة تتجلى من خلال التجارب الجماعية لآلاف مديري المشاريع الذين تتضمن ردود أفعالهم على المعلومات المفيدة من الفصل أو المؤتمر شكلاً من أشكال التعليق مثل، “أتمنى أن يكون مديري قد تعلم هذا.” تكمن المشكلة في فهم كيفية جعل المديرين التنفيذيين يعملون من أجل نجاح المشروع.

السياق

يقع موضوع تسريع الدعم التنفيذي للمشاريع ضمن السياق الأوسع لنجاح المشروع. إذا تصورنا هذا السياق كعملية، فيمكننا التركيز على فحص المعايير الفعلية لنجاح المشروع في العملية، ومن ثم يمكننا فحص الإجراءات التي يمكننا اتخاذها كمديرين للمشروع لضمان نجاح المشروع. يمثل هذا الجزء من العملية الحدود التقليدية لإدارة المشروع ويتم تمثيله بشكل جيد إلى حد ما من خلال دليل هيئة إدارة المشاريع المعرفية وغيرها من المصادر الموثوقة المتاحة بسهولة. لقد أظهر التاريخ أن هذا نهج فعال نسبيًا لإدارة المشاريع للمشاريع ذات التعقيد المنخفض نسبيًا والاعتمادات المحدودة والنطاقات المحددة جيدًا.

التعريف التنفيذي

لغرض نقل المفاهيم الواردة في هذه الورقة، تم اعتماد تعريف واسع للسلطة التنفيذية. يُعرَّف المدير التنفيذي بأنه الشخص المسؤول عن إدارة الأعمال أو القسم. قد يكون هذا المسؤول التنفيذي فردًا أو قد يكون وظيفة يؤديها أكثر من فرد واحد. على المخطط التنظيمي، يظهر المدير التنفيذي فوق الأفراد والوظائف الأخرى، بما في ذلك مدير المشروع. المدير التنفيذي الذي يركز على العمليات والعمليات التجارية المرتبطة بالقسم الذي يقيم فيه المشروع سيكون مرشحًا محتملًا للعمل من أجل نجاح المشروع. من الناحية المثالية، يتم وضع هذا المسؤول التنفيذي بالقرب من المشروع ليكون له تأثير حقيقي عليه.

الإجراءات التنفيذية

الخبر السار المرتبط بموضوع تسريع الإجراءات التنفيذية لنجاح المشروع هو أن مديري المشاريع المتمرسين قد أوضحوا الإجراءات التي يرغبون في أن يتخذها مديروهم التنفيذيون. تتناول المنشورات المختلفة إنشاء بيئة المشروع، والتميز في إدارة المشاريع، وتنفيذ إدارة المشاريع في أي مؤسسة، وإنشاء مركز امتياز لإدارة المشاريع، والانتقال إلى ما وراء جدران المقاومة، وأفضل الممارسات لمجموعات إدارة المشاريع في المنظمات الوظيفية الكبيرة.

تتناول بعض المنشورات أيضًا تحقيق الالتزام الإداري من خلال الرعاية، وتظهر الأبحاث حاليًا حول دور الراعي في مراحل المشروع المختلفة. بكل الوسائل، ويوجد قائمة من الإجراءات التي يجب أن يتخذها المسؤول التنفيذي والتي ستساعد المشروع على النجاح.

اقرأ لدينا أيضا: الشركات الاستثمارية المضمونة

قائمة الإجراءات التنفيذية

النظر في هذه القائمة هو ما يريده ويحتاجه مديرو المشاريع الأفضل أداءً من مديريهم التنفيذيين. لقد تم تجميعها وتقطيرها على مدى السنوات القليلة الماضية، حيث قاموا بزيادة مقدار الاستشارات التي كنت أقوم بها مع المديرين التنفيذيين ومديري المشاريع. لقد تم طلب وتلقي العديد من القوائم المماثلة من مديري المشاريع الذين تم تدريبهم خلال ورش العمل حول هذا الموضوع.

تجربة شخصية

أدت هذه التفاعلات، جنبًا إلى جنب مع تجربتي في إدارة ومساعدة مديري المشاريع، إلى مراجعة هذه القائمة وتحسينها. لقد قلصت القائمة إلى أقل عدد ممكن من الإجراءات بأفضل ما أستطيع. لقد ركزت على الإجراءات العملية والقابلة للتحقيق في معظم الثقافات التنظيمية وألغيت الإجراءات الأكثر ملاءمة لمديري المشاريع وغيرهم. عند تعديل هذه القائمة، أدرك أن اتخاذ قرار بشأن ما يجب تضمينه في هذه القائمة والتصرف بناءً عليه يتطلب حساسية كبيرة للموقف والأطراف المعنية.

في الجزء العلوي من قائمة الإجراءات التنفيذية، يتم تنظيم العمل في مشاريع ثم اختيار المشاريع المناسبة. يمكن لمديري المشاريع أن يشعروا وكأنهم يخرجون من الماء عندما يعملون في بيئة لا تنظم العمل وتديره كمشاريع. يمكن بذل الكثير من الجهد في محاولة إقناع وتثقيف عدد لا يحصى من أصحاب المصلحة حول مزايا أساسيات المشروع، مثل تعريفات المتطلبات وخطوط الأساس والجداول الزمنية والتحكم في التكوين.

ويمكن قضاء هذا الوقت المحبط في كثير من الأحيان بشكل أفضل. إذا نظم القسم أو القسم من المنظمة نفسه ليكون قائمًا على المشروع وإذا تم فصله عن العمليات الجارية والمتكررة. يمكن أن يصبح مديرو المشاريع مرتبكين بسهولة عندما يكون لديهم الكثير من المشاريع للعمل عليها. يمكن أن يكون اختيار المشاريع المناسبة معقدًا مثل إدارة المحافظ الإستراتيجية. أو بسيطًا مثل القيام فقط بتلك المشاريع التي يمتلك مديرو المشاريع وفرق المشروع القدرة عليها.

رأيي الشخصي

أنا أفضل النهج البسيط: قم فقط بالعديد من المشاريع التي يمكن القيام بها بشكل جيد. ولا تتألم بشأن القرارات المتعلقة بالمشاريع التي يجب القيام بها. البحث الفعلي حول العدد الأمثل للمشاريع التي يمكن لمدير المشروع إدارتها بنجاح ضئيل. ومع ذلك، فإن الأعمال القليلة التي صادفتها تتوافق مع الأدلة التجريبية.

تعتبر المشاريع الأقل أفضل، مما يترجم إلى قضاء المزيد من الوقت لكل مشروع. يعني عدد أقل من المشاريع أنه في النهاية، سيتم الانتهاء من المزيد من المشاريع بنجاح. يبدو أن العدد الأمثل للمشاريع لكل مدير مشروع يتراوح بين ثلاثة وثمانية؛ يؤدي المزيد من المشاريع إلى انخفاض كمي في معدل نجاح المشروع.

استنتاج

التقدم تزايدي وتراكمي

مديرو المشاريع الذين يرغبون في تسريع الدعم التنفيذي للمشاريع وجعل مديريهم التنفيذيين يتخذون إجراءات لنجاح المشروع سيتم خدمتهم بشكل جيد لقبول المسؤولية. لتجاوز إدارة المشاريع التقليدية إلى إدارة المشاريع الرائعة. في هذا المستوى، يعمل مدير المشروع كقائد تحويلي من خلال قبول المسؤولية للمساعدة في تغيير ثقافة مكان العمل والبيئة من خلال مساعدة العمل التنفيذي على نجاح المشروع.

في هذا المستوى، يقوم مدير المشروع بتشكيل واستخدام قائمة الإجراءات التنفيذية لنجاح المشروع. ويستخدم الدعم التنفيذي لنموذج المشاريع لتوجيه توقعاته وتفاعلاته مع المدير التنفيذي. ويتواصل مع المدير التنفيذي إلى الحصول على الالتزام بالإجراءات المختارة في القائمة ، ويساعد المدير التنفيذي في تنفيذ تلك الإجراءات.